APQP Six Sigma

É comum no segmento automotivo a utilização da metodologia conhecida como APQP (do inglês: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) como uma referência para guiar o desenvolvimento de novos produtos fornecidos às montadoras e clientes inseridos na cadeia de fornecimento deste segmento.
Quando digo que esta metodologia é utilizada como uma referência, me baseio no fato do próprio Manual de APQP ser um manual de referência, sendo que outras metodologias podem vir ser utilizadas desde que atendam às expectativas e necessidades dos clientes, salvo quando estipulado metodologia específica de forma mandatória por parte deles.
Algumas empresas possuem procedimentos e sistemáticas próprias para o desenvolvimento de projetos, sendo que o APQP se tornou o método mais utilizado no ramo automotivo justamente porque foi adotado pelas empresas que não possuíam tal sistemática até então e necessitavam se adequar às regras da saudosa norma automotiva QS-9000. Naquela mesma época a própria norma indicava o uso do manual e as montadoras o exigiam, principalmente as Big Three - General Motors, Ford e Chrysler. Outro ponto muito importante para a disseminação do APQP é a simplicidade de seu conceito, que possibilita a aplicação em uma gama enorme de empresas com diferentes processos e estruturas internas. Um terceiro aspecto que pode ser mencionado é o fato do ramo automotivo ser extremamente dinâmico e esta ferramenta tem conseguido acompanhar a velocidade deste segmento. Contudo, atualmente a situação é um pouco diferente devido a uma maior aceitação por parte dos clientes em relação a outros métodos voltados para o Desenvolvimento de Produtos.
Se por um lado o APQP fornece um método simples, estruturado e rápido para o desenvolvimento de produtos, por outro ele ainda zela por garantir principalmente que o resultado final deste desenvolvimento seja um produto com qualidade e confiabilidade, evitando que erros e falhas grosseiras somente sejam detectados durante o fornecimento ao mercado. Neste sentido também é possível dizer que o uso adequado desta ferramenta defende os interesses do consumidor final.

O APQP divide-se em fases como seguem:
- Planejar e Definir o Programa;
- Projeto e Desenvolvimento do Produto;
- Projeto e Desenvolvimento do Processo;
- Validação do Produto e Processo;
- Realimentação e Ações Corretivas.

É fácil observar nestas fases outro conceito muito utilizado na Gestão da Qualidade, o PDCA.

P – Plan (Planejar) ► Planejar e Definir o Programa;
D – Do (Fazer) ► Projeto e Desenvolvimento do Produto / Projeto e Desenvolvimento do Processo;
C – Check (Checar) ► Validação do Produto e Processo;
A – Action (Agir) ► Realimentação e Ações Corretivas.

Além disso, uma equipe multidisciplinar deve ser definida para “tocar” o projeto, sendo que isto é fundamental para que todas as principais áreas envolvidas estejam comprometidas com o desenvolvimento. Por este motivo os objetivos e necessidades tanto da empresa quanto do cliente devem estar claros e serem desdobrados para todos os membros da equipe. Somente com uma compreensão plena do que se espera com o projeto pode-se direcionar os esforços de todos rumo a um resultado comum.

Com efeito, as organizações costumam disponibilizar recursos e investimentos mais fortemente em duas situações: Na disputa por novos negócios e em iniciativas internas que possam reduzir custos e/ou potencializar os lucros. Nas demais situações os gastos costumam ser restringidos. Na primeira situação temos o APQP, na segunda ocorre que um dos métodos mais discutidos e disseminados atualmente para reduzir custos, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios, otimizar o uso de recursos e conseqüentemente ampliar a lucratividade é a metodologia Six Sigma. Não se trata de uma única ferramenta, mas de um conjunto de ferramentas desenvolvidas pela Motorola e que podem variar entre diversos níveis de complexidade.

O conceito que figura nesta sistemática para melhoria dos processos é o DMAIC:

D – Define (Definir) ► Planejar e Definir o Programa;
M – Measure (Medir) ► Levantar dados;
A – Analyze (Analisar) ► Analisar os dados;
I – Improve (Melhorar) ► Implementar melhorias;
C – Control (Controlar) ► Estabelecer novos controles e padrões para manter os resultados obtidos.

Contudo o Six Sigma é utilizado na maioria das vezes de forma corretiva e não preventiva, ou seja, eliminar variações em processos já existentes, implementando melhorias e controles coerentes. Neste caso o projeto do produto e o projeto do processo já foram validados, e as perdas, ou já ocorreram, ou ainda estão ocorrendo.

O ideal seria incorporar a sistemática Six Sigma dentro de cada fase do APQP de modo que possa ser utilizada preventivamente no desenvolvimento de novos produtos e/ou processos aproveitando o histórico de produtos/processos correntes ou similares, bem como a experiência dos profissionais envolvidos nas atividades. Desta forma evita-se que os recursos sejam gastos em dois momentos: durante o desenvolvimento do produto/processo (APQP) e quando o produto/processo está “rodando”, mas necessita melhorias (Six Sigma). Isso permite uma economia significativa de recursos e investimentos, visto que estes ficando concentrados em um único momento. Esta redução de gastos envolve principalmente os custos com as horas de trabalho da equipe multidisciplinar exigida para execução das atividades tanto do APQP, quanto do Six Sigma, considerando-se que, em linhas gerais, muitas empresas costumam utilizar os mesmos membros em ambos os trabalhos.
Vale ressaltar ainda que projetos de melhoria para eliminação de falhas e desperdícios em produtos/processos existentes tratam-se muitas vezes de uma forma enganosa de se referir a um “retrabalho”, ou seja, não é raro ver-se a utilização da metodologia Six Sigma (ou outra similar) para corrigir algo que, em um primeiro instante, deveria ter nascido certo e vender-se isso dentro da organização como um programa de melhoria contínua, quando na verdade trata-se de um retrabalho pura e simplesmente. Nesse sentido, temos o segundo grande ganho ao se incorporar sistemáticas como o Six Sigma dentro do APQP, onde há a oportunidade de além de finalizar um projeto, evitar que ele venha a necessitar ser “melhorado” após a sua entrega.
Por fim, a grande maioria das empresas está tão envolvida em atividades rotineiras, repetitivas e sem agregação de valor, que acabam desenvolvendo produtos sempre da mesma maneira e esperando obter resultados diferentes, onde se esquecem que o melhor momento para se implementar melhorias substanciais e que a tornarão mais competitiva é durante o desenvolvimento de um novo produto e/ou processo. Esta é a oportunidade para inovar, rever conceitos e aplicar as lições aprendidas com as experiências adquiridas.

Por Rogério Câmara
Coordenador da Engenharia da Qualidade e Desenvolvimento de Produto
Professor de Graduação em Gestão da Qualidade e Administração da Produção
Consultor em Técnicas de Engenharia, Qualidade, Marketing e Meio Ambiente

Rogerio Camara Pereira | Contato

TERCEIRIZAÇÃO ATÉ ONDE?

Não faz tanto tempo assim, as empresas costumavam verticalizar todo o seu processo de fabricação e montagem em suas instalações. Sendo assim, uma empresa que tinha, por exemplo, fogões como produto final, esta costumava possuir além do seu setor de montagem, setores responsáveis por estampagem de chapas de aço para as partes metálicas do produto, tratamento superficial, injeção de zamak ou plástico, etc... Enfim, tudo o que fazia parte do produto era produzido por ela própria, desde o projeto do produto até a confecção de parafusos. Esse exemplo pode até parecer absurdo nos dias de hoje, mas com exceção da matéria-prima (e ainda assim existiam exceções), praticamente todo o restante era fabricado dentro da própria empresa.
Com o passar dos anos, esse processo se mostrou ineficiente, pois o desperdício, os atrasos de produção e entrega devido às quebras de qualidade internas, a burocracia interna, o acúmulo de estoques de produtos semi-acabados desperdiçando o espaço físico, os clientes cada vez mais exigentes, o mercado cada vez mais competitivo, entre inúmeros outros fatores serviram para alavancar o processo de terceirização nas empresas. Com isso as empresas ganharam agilidade, pois apenas deveriam se concentrar no seu processo principal, enquanto que os demais processos secundários seriam realizados por empresas especializadas em seus ramos de atuação (- Vamos deixar a fabricação de perfis de borracha para quem entende de borracha!!!).
Porém o fator principal foi o custo e dentro deste fator estão os encargos e gastos com a mão-de-obra. As empresas terceirizadas ofereciam um custo de produção menor, o que fez uma grande diferença num mercado cada vez mais competitivo.
Contudo esse processo de terceirização também provocou alguns agravantes:
1) Se antes as empresas tinham como saber se era vantajoso ou não terceirizar a sua produção, através de uma rápida comparação entre os custos do processo realizado dentro dela mesma e os custos oferecidos pelos terceiros. Hoje isso já não é uma tarefa tão simples, pois os setores que foram terceirizados acabaram sendo dizimados dentro das empresas, sendo assim não há como se obter uma referência interna em relação aos custos.
2) Muitas empresas terceirizadas, também acabaram por terceirizar alguns de seus processos ocasionando uma quarteirização do processo original, e assim por diante...gerando uma reação em cadeia. Desta forma, se levarmos em consideração que o objetivo de toda empresa é o lucro, e que cada empresa participante dessa cadeia produtiva irá produzir um produto com um valor onde está adicionado o seu lucro (além dos custos de fabricação), qual será o real valor desse produto ou componente? Será que realmente estamos ganhando ou perdendo dinheiro terceirizando a produção deste item? Quantos itens mais estão nessa mesma situação? Talvez não seria mais vantajoso voltarmos a fabricar esse produto nós mesmos? São perguntas como estas que levam muitas vezes algumas empresas a voltar a produzir determinados itens, mas aí esbarram em outros problemas.
3) Com a terceirização do processo as empresas estão suscetíveis à perda de know-how sobre o processo e/ou produto/serviço, pois a partir do momento que este passa a ser realizado por uma terceira a contratante acaba não acompanhando as inovações potenciais que poderiam ser aplicadas ao projeto original. Não é raro o terceiro tornar-se um especialista no produto que originalmente pertencia à contratante a ponto de, em alguns casos, passarem a competir com ela no mercado como um novo entrante.
4) Por outro lado, qualquer inovação sugerida pelo terceiro sobre o produto/processo adquirido pela contratante passa por um processo de aprovação burocrático e lento. Burocrático porque toda alteração deve ser comunicada e submetida para aprovação de todos os clientes dentro da cadeia de fornecimento e lenta porque estas aprovações geralmente recebem um baixo nível de prioridade pelo cliente. A união de todos estes aspectos pode contribuir para uma redução significativa do ciclo de vida do produto/serviço, visto que este pode tornar-se obsoleto por não acompanhar as novas tendências tecnológicas do mercado na velocidade imposta por ele, ou porque iniciativas que poderiam contribuir para a redução dos custos de fabricação deixam de ser observadas e/ou implementadas, tornando o produto/serviço menos atraente para o cliente.
5) Outro problema é a perda de mão-de-obra, pois durante a terceirização a empresa contratante desfaz-se de sua mão-de-obra responsável pelo processo. Deste modo, há uma quebra dos métodos de trabalho atuais e adoção de novos. Em muitos casos a empresa contratante passa a ter que conviver com problemas anteriormente extintos pelo processo interno, mas que retornam com a terceirização, principalmente devido a esta quebra da metodologia de trabalho e ausência de know-how da nova mão-de-obra com o novo produto/serviço. Outro ponto importante é que, por diversas vezes, há um desnível de treinamento da mão-de-obra terceirizada em comparação à contratante. Quando o fator decisivo para adoção da terceirização é a redução de custos devido aos encargos salariais esse desnível passa a ser ainda mais significativo e, porque não dizer, perigoso, visto que para oferecer custos atraentes o terceiro pode vir a utilizar pessoal com baixa ou nenhuma qualificação para execução das atividades contratadas. Contudo, mesmo esses problemas não impedem que as empresas voltem a reassumir o processo em questão, contratando e/ou treinando a mão-de-obra.

O ideal é que a empresa não se envergonhe de reconhecer quando errou ao optar por terceirizar determinado processo ou produto/serviço, pois para muitas destas empresas os fatores que as levaram a tomar esta decisão não oferecem mais as mesmas vantagens encontradas anteriormente, por diversos motivos, tais como: baixa flexibilidade de produção, riscos logísticos, problemas de qualidade, etc...
São fatores como estes que fazem com que a empresa necessite, sempre que oportuno, rever o seu processo de terceirização.

Contudo a terceirização, quando realizada de forma planejada, sem dúvida pode ser encarada com uma ferramenta para tornar a empresa muito mais competitiva. O importante é ter-se sempre um planejamento adequado e uma análise profunda das vantagens e desvantagens deste processo muito utilizado atualmente.

Por Rogério Câmara
Coordenador da Engenharia da Qualidade e Desenvolvimento de Produto
Professor de Graduação em Gestão da Qualidade e Administração da Produção
Consultor em Técnicas de Engenharia, Qualidade, Marketing e Meio Ambiente

Rogerio Camara Pereira | Contato